Wat zijn 'public values'?

Public values. De vraag waarmee ik de vorige blog afsloot was: public values? En benchmarks hiervoor? Zou het kunnen? Wat zijn ‘public values’? Wat onze Nederlandse waarden zijn, is niet zo simpel te beantwoorden. ‘De’ Nederlander bestaat niet, vond Maxima. ‘De’ Nederlandse waarden bestaan in die logica natuurlijk ook niet. Hoe zit het dan met ‘de’ waarden die gelden – misschien wel: zouden moeten gelden – voor onze publieke zaak?
Neem als voorbeeld de gedragsnormering voor bestuurder en toezichthouder in de zorg. Het is de kern van de nieuwe Governance Code Zorg die op 1 januari 2017 van kracht werd en waarin zeven principes van goed bestuur centraal staan. De nieuwe code is een afspiegeling van de veranderde visie in de maatschappij op goed bestuur en professioneel toezicht. Het zijn ongetwijfeld “public values”, maar wat schieten we daarmee op? Kunnen  we het begrip operationaliseren? Helpt het ons verder?
Als we praten over waarden, dan praten we over ankerpunten in ons ethisch denken, dus in de moraliteit waarmee we rationele afwegingen maken en in de legitimiteit waarmee we ons bestaan afbakenen. We ‘verdingelijken’ daarmee iets dat zich in de wereld van de niet-dingen afspeelt: onze gedachtewereld. Je kunt dus alleen maar tot zulke ankerpunten komen in de dialoog over die gedachten. Hoe vrijer de dialoog, hoe zuiverder de ankerpunten kunnen worden vastgesteld. Maar hoe kom je dan tot ‘public values’?

Zo’n proces is een proces van afstemming tussen mensen over wat de waarden zijn die gedeeld worden. Als je dat voor heel Nederland of voor de hele publieke sector doet, krijg je een kenmerkend patroon voor Nederland of de publieke sector. Op het moment dat de mensen dragers zijn van een bestuurlijke titel verandert de boel. Dan ben je mede drager van de bestuurlijke sfeer.
Elk sociaal systeem wordt gekenmerkt door sferen (zie professor Arjo Klamer): bestuurlijke, economische, sociale en persoonlijke sfeer. Als medewerker ben je mede drager van alle systemen. Een bestuurder heeft een dubbelrol. Hij moet én zichzelf zijn én dat zelf kunnen verenigen met zijn rol als bestuurder. Dat kan meer of minder in de mens zelf, maar het kan vooral meer of minder in de samenwerking tussen mensen. De optelsom van dezelfde soort van bestuurders levert niet zomaar een ‘gewenst’ waardepatroon op van het bestuur.
Bovendien, geen enkel sociaal systeem neemt ‘zomaar’ aan dat zijn waardepatroon moet opschuiven richting een of andere norm. We praten over coördinatiemechanismen die we (nog) niet zo goed kennen en zeker nog niet kunnen exploiteren. Coördinatiemechanismen waarin een leiderschapsrol voor Governance besloten ligt, of moet liggen. Over wat die rol moet inhouden gaat uiteindelijk de volksvertegenwoordiging, ons gekozen democratische bestuur. Dé public values heb je dus niet zomaar.
Je hebt dus ook niet zomaar even de waarden waaraan het bestuur van de Belastingdienst, de (grote) gemeente, de woningcorporatie of de universiteit ‘moet’ voldoen. Behalve algemene, in Governance codes vastgelegde bestuurlijke waarden en normen, waarbij integriteit een steeds belangrijker rol speelt. We praten met public values dus over een heel ingewikkeld ‘ding’.
Value versus Risk
Plat gezegd zijn public values dus waarden waaraan het publieke bestuur en medewerkers zich moeten houden, met het oog op de public risks. Alle besturen van alle instituties, in welke ‘markt’ dan ook opererend, zijn dragers (geworden) van public risk: het gedragsrisico dat we als samenleving tolereren. Integriteitscodes zijn daarom bijna normaal geworden, al zal reputatiemanagement daar niet vreemd aan zijn. Integriteitscodes zijn voorbeelden van public values. De weg is dus allang ingeslagen.
Public risks als totaal begrip omvat alle consequenties van de mate waarin we als samenleving niet zijn afgestemd in bedoelingen. Omvat de consequenties van ongewenst gedrag. Dat is dus alle échte problematiek in onze samenleving. En dat zijn dus ook de echte onbeheersbaar stijgende kosten, zoals van de gezondheidszorg. Doen we wel genoeg aan het waarborgen van de waarden waarvoor bestuur moet staan, zeker in de publieke sector?
Hoe zie je wat je niet ziet?
Het probleem: als we niet onze eigen gedragsrealiteit objectief in beeld hebben – dus ook voor elkaar – dan is zo’n dialoog als dat prachtige gedicht “De blinde mannen en de olifant”: ieder zijn stukje en niemand het geheel. De serieuze en voor velen intuïtief tegenstrijdige consequentie: je zult moeten meten om zo’n vrije dialoog te kunnen voeren. Hoe gek het ook klinkt: je hebt data nodig! En benchmarks? Ik wil in deze blog de techniek graag laten voor wat het is. Maar ik ontloop niet dat het die techniek is die ons nu de mogelijkheid geeft om het waardegedrag van mensen objectief in beeld te krijgen, als patronen in smart-data.
In het laatste deel van deze blogserie ga ik daar verder op in.