Bob Goulooze
De laatste jaren verschuift de aandacht die tijdens de afgelopen decennia is ontstaan voor Corporate Social Responsibility (CSR) meer naar Corporate Shared Values (CSV). De eeuwige roep naar nieuwe business-modellen vormt zoals bekend al jarenlang het verdienmodel van menige organisatie- of communicatieadviseur. CSR bleek uiteindelijk meer een PR instrument te zijn; ‘be good and tell it’. Afhankelijk van wie er bij een organisatie aan het roer stond en de externe druk waar een organisatie aan onderhevig was en het budget, leidde dit tot een positiever imago bij de vaak financieel georiënteerde stakeholders. Unilever is een fraai voorbeeld van CSR window dressing. Maar dat geldt ook voor de meeste andere grotere bedrijven en overheden in Nederland. Een vleugje duurzaamheid hier, wat MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) daar en verder zoveel mogelijk ‘business as usual’. Maar de tijden veranderen en steeds sneller ook.
Vroeger waren issue management en reputatiemanagement genoeg om organisaties bij negatieve gebeurtenissen nog het aura van ‘onschuldig’, ‘speelbal van de economie’ of ‘polder slachtoffer’ te geven, waarmee de schade beperkt bleef. Tegenwoordig focussen meer en meer bedrijven zich op het aanhaken bij, of claimen van positieve ontwikkelingen en gebeurtenissen. Zaken waarbij de zon ook op hen schijnt. Daar is op zich niets mis mee, want issues hebben veelal maatschappelijke vertakkingen, die ook in die positiviteitsslipstream meekomen en ervan kunnen profiteren.
In limbo
Veel organisaties verkeren in limbo. Daarmee bedoel ik dat het oude nog niet geheel is afgestoten en het nieuwe nog niet volledig is ingevoerd. En dat is per definitie lastig. Moeten zij opnieuw een wiel gaan uitvinden? Moeten zij zich nieuwe waarden eigen maken? Zullen zij in de toekomst voortbestaan of is er aan hun product of dienst geen behoefte meer? Moeten zij innoveren of kunnen zij ook met bestaand materiaal waarde toevoegen? En waar voegen zij waarde toe? Belangrijke vragen waar een simpel antwoord op is. Namelijk voeg waarde toe bij alle stakeholders! Niet slechts bij één of twee.
Een pregnant voorbeeld van twee in limbo verkerende organisatie zijn Amazon en Walmart. Beide Amerikaanse grootmachten zijn in een moddergevecht beland nadat de CEO van Amazon Jeff Bezos, vanuit CSR-overwegingen, andere bedrijven had opgeroepen werknemers meer loon te betalen. Amazon betaalt zijn werknemers ruim $15 per uur terwijl Walmart net boven de $10 per uur betaalt. Waarop Walmart CFO Dan Bartlett, Bezos van repliek diende door te tweeten dat hij eerst maar eens belasting moest gaan betalen. En inderdaad, Amazon betaalt geen dollar belasting; het krijgt geld toe. Dan is het ook gemakkelijk om de werknemers wat meer te betalen. Los daarvan zijn beide bedrijven nog erg ver verwijderd van wat we CSV noemen; de focus ligt onverminderd op ‘shareholder value’. Maar er begint iets te dagen, namelijk dat om goede zaken te doen er ook goede personeelsleden moet zijn, die hun huizen kunnen betalen. Die kunnen wonen en werken in een schoon en veilig milieu. Waar niemand zich buitengesloten voelt. En dat is meer dan de focus richten op het tevreden stellen van de aandeelhouder.
In Europa hebben we wat meer ervaring met ‘stakeholder-denken’. We begrijpen dat een organisatie meervoudige toegevoegde waarde moet bieden om te floreren. Maar ook hier is nog maar net het idee van CSR het ‘boardroom-denken’ gaan bepalen. En nu staat de opvolger al klaar: CSV. Maar dat is op zich toch niet zo heel erg ver van huis. Want waar hebben we die waarden eerder gezien? Waar hebben organisaties en bedrijven hun ‘raison d’être’ vastgelegd over welke tak van sport men beoefent om wat te verdienen en waar dat gebeurt en voor wie? Juist, in het ‘mission statement.
Goud in handen
Eind jaren tachtig deed ik als eerste in Nederland onderzoek naar het gebruik van ‘mission statements’. Daaruit bleek dat slechts een beperkt aantal, voornamelijk internationaal georiënteerde bedrijven, een dergelijk statement had. Vanwege PR redenen duurde het niet lang voordat elk zichzelf respecterend bedrijf een ‘mission statement’ had. Een goede ontwikkeling, ware het niet dat er verder niet veel mee gebeurde. Later speelde het ‘mission statement’ nog een beperkte rol bij HRM en bij het bouwen aan het imago. ‘Mission statements’ gaan geruime tijd mee, maar niets is voor altijd. Daarom ‘update’ men het ‘mission statement’ geregeld, afhankelijk van de externe omstandigheden. En waar men niet praktiseert wat men propageert bedenkt men een rad, dat voor de ogen van de goedgelovigen draait. Denk maar aan de ‘bankierseed’. Heeft u in dit verband ooit wel eens iemand voor ‘meineed’ ontslagen zien worden? En zeg niet dat er geen witwaspraktijken of andere frauduleuze handelingen zijn verricht sinds de invoering ervan…
Nu zijn we echter beland in een tijd waarin CSR niet alleen maar ‘lip service’ kan zijn. Van organisaties wordt verwacht dat zij daadwerkelijk de door hen gepropageerde waarden nastreven, zich eraan houden en zich er zelfs door laten leiden. Dat is voor velen lastig, terwijl toch elke organisatie goud in handen heeft: Het eigen ‘mission statement’.
Who you gonna call?
Wie zich consultancykosten en dure opleidingen wil besparen, en doe dat dan ook want ze helpen per saldo toch niet, die operationaliseert zijn eigen ‘mission statement’. Alle goede bedoelingen vertaald in simpele hapklare brokken. Die brokken zijn voor iedereen te begrijpen. Echt effectief is het, als iedereen er ook op wordt afgerekend. Dat kan middels intrinsieke voldoening, via een duwtje in de rug of een grotere (geldelijke) beloning. Doordat die brokken relatief simpel zijn, valt er heel goed een bedrag aan te hangen. En je krijgt mensen echt in beweging door ze te belonen. Op deze manier en met het uitgespaarde consultancy- en opleidingsbudget, trek je het waardesysteem dat je wilt delen door de organisatie heen. Aan het eind van het jaar krijgt iedereen, die zich heeft ingezet de gedeelde waarden te realiseren een bonus. Zo ontstaat CSV, waar de organisatie en al haar stakeholders en niet alleen de aandeelhouders wat aan hebben. De impact bij andere stakeholders zoals maatschappij, milieu, werknemers of anderszins, is te meten via een maatschappelijke kosten-baten-analyse.
De auteur Bob Goulooze is een onafhankelijk communicatiespecialist en innovator.
