Nieuwe governance aan de horizon

Chris Juta
Ik dank de mensen die gereageerd hebben op mijn vorige artikel. Ik dank Chris Huiberts, Bakir Lashkari en in het bijzonder Leen Pape. Leen heeft zo gelijk. Aan het einde van deze reactie adresseer ik zijn laatste opmerking: “Ik weet nog niet of hetgeen je zegt zo simpel is als je het doet voorkomen maar ik geef het graag het voordeel van de twijfel. Benieuwd naar je verhaal.” Alles dat we waarnemen van wat gebeurt in organisaties en hun besturen, is het topje van de ijsberg. Dat topje van die ijsberg is de neerslag van houding, gedrag en denken dat zich onzichtbaar voor oppervlakkige waarneming ontwikkelt. Dat topje van die ijsberg is wat je mensen ziet doen. Je ziet handelingen en gevolgen van die handelingen, zonder enig idee hoe die handelingen veroorzaakt zijn. Je hebt alleen ‘feiten’ in beeld, die de resultaat zijn van hoe je waarneemt.

Als je alleen maar naar die feiten kijkt – en jezelf dus gevangen houdt in jouw manier van waarnemen en jouw manier van vragen stellen aan de natuur – ben je altijd te laat en kun je alleen maar reageren op wat zich voordoet. Want de natuur is oneindig veel meer dan je waarneemt.
‘Stick to the facts’ brengt je in een noodlottige spiraal van steeds meer harde en zachte regels (hard en soft controls), van steeds meer detectie en correctie en steeds minder preventie. In een steeds sneller veranderende wereld kun je alleen nog maar praten over excessen, forensics, straffen, belonen. Je ziet daarom de accountancybureaus groeien: steeds meer mensen die steeds meer moeten controleren of iets wel gedaan is zoals de regels voorschrijven. Het lijkt me verschrikkelijk werk en het zou me niet verbazen als je daar hoge burn-out cijfers ziet. Toezichthouders zitten in een zelfde soort funnel: hoe blijf je in vredesnaam geloofwaardig in wat je doet als je alleen maar kan oordelen over wat je ziet? En geen flauw idee hebt over wat je niet ziet? Dat is minstens 65%, zoals ik in mijn vorige artikel betoogde.
Wat hier speelt is een eeuwenoud probleem dat (theoretisch) natuurkundigen chagrijnig maakt: het probleem van de waarnemer en de waarneming. Wie ben jij die waarneemt? Wat ís waarnemen eigenlijk? Wát neem je waar? Hoe kan het – afgezien van wetgeving die je dit toestaat – dat je zelf denkt dat je als toezichthouder een oordeel kunt uitspreken over wat je waarneemt van het mentale en spirituele kompas van de ander? Hoe doe je dat vervolgens voor een heel systeem? Geen wonder dat advocaten meekijken. Het effect: meer werk, complexer, meer kosten. Waar houdt dit op?
Systemisch denken
Ik draai het om. Ik heb het niet over wat je kunt waarnemen, maar over wat voorafgaat aan de waarneming. Ik heb het niet over de organisatie als een mechanisch apparaat. Ik heb het niet over wat dat apparaat wel en niet (goed) doet en hoe effectief de motor van dat apparaat werkt. Ik praat over de mens die dat apparaat bedient. Ik heb het over wie bestuurders zijn, niet over wat ze waarneembaar doen. Ik heb het over houding, gedrag en denken. Ik heb het over verantwoordelijkheid, moreel kompas en realiteitszin. En zoveel meer, want de wereld waar we dan ingaan is de wereld van het bewustzijn en het welzijn van mensen. Ja, dan speelt ook ego en ziel een rol en alle psychische ‘toestanden’ die je van buiten niet ziet. Van bestuurders in het bijzonder, maar het geldt natuurlijk voor elk individu.
Dit is een denkstap en geen geringe denkstap. Ineens kijken we naar het verschijnsel mens. Dat is niet een ding en productiemiddel dat zo ‘duurzaam inzetbaar’ als mogelijk moet zijn. Dat verschijnsel mens is een betekenisgevend (levend) organisme. Net zoals een team en een organisatie betekenisgevende organismen zijn. Ineens praat ik over potentiële mentale en geestelijke informatie-energie: de energie die élk mens en elk menselijk systeem gebruikt om te denken en om tot handelingen te komen. Energie waaruit de handelingen voortkomen. Per definitie gaat het dan over welzijn van mens én systeem: hoe de mens als deel van een sociaal systeem zelfbewust is van wie hij is en hoe hij zich voelt. Dat is geen mechanica. Dat is niet iets dat je ‘bestuurt’ zoals je een auto bestuurt. Dan heb je nieuw systemisch denken en meten nodig. Dán heb je het over ‘Nieuwe Governance’.
Niet meer over naleving maar over ‘voorleving’
Dan gaat het niet om begrippen, waarvan de naleving zichtbaar moet zijn, maar over de inhoud en de samenhang van de begrippen zelf. Zoals de begrippen verantwoordelijkheid, effectiviteit, waarde, risico, houding, gedrag en cultuur. Als je honderd mensen vraagt om die begrippen te definiëren krijg je honderd verschillende antwoorden. Laat staan dat iemand begrijpt hoe al die begrippen samenhangen.
Precies daar komt de meerwaarde van systemisch denken en meten om de hoek. Systemisch denken creëert een talig frame voor al die begrippen. Technisch en linguïstisch: het is een generatieve logica van betekenisgeving. Ofwel: een beschrijving van mens en systeem als uniek betekenisgevend organisme. Systemisch denken maakt duidelijk hoe lichaam en geest – mentaliteit en spiritualiteit – altijd samengaan, als twee onverbrekelijk met elkaar verbonden spiegelvlakken. Op elk niveau: individu, team en organisatie. Met systemisch meten krijg je die wereld in beeld en daarmee wordt zichtbaar hoe de organisatie als betekenisgevend organisme energetisch functioneert.
De toepassingen zijn simpel
Het denken waaruit de nieuwe smart-data-technologie is voortgekomen is niet simpel. Alleen specialisten zullen de algoritmen begrijpen die uit dat nieuwe denken zijn voortgekomen. Algoritmen die een ‘smart-data-engine’ vormen. Algoritmen die werken op meetresultaten die verkregen worden als een online vragenlijst in twintig minuten (!) wordt ingevuld. Zo simpel is het: het is een vragenlijstje dat je invult. De enige vraag die relevant is: heb ik wat aan de output van die engine? Levert die output mij relevante stuurinformatie? Het antwoord is ja.
Smart-data-technologie maakt zichtbaar hoe een organisatie haar mentale en geestelijke energie gebruikt en hoeveel verbruikt wordt van wat er aan potentiële mentale en geestelijke energie beschikbaar is. Je gaat zien wat energie geeft en waar energie weglekt: op élk niveau van de organisatie, dus ook op de bestuurslaag. Dan wordt zichtbaar wat het bovenstaande plaatje laat zien: welke ethische keuzes gemaakt worden. Waardenvrij, zonder oordeel. Stel dat het bovenstaande plaatje de governance keuzes van een Raad van Commissarissen en/of van een Raad van Bestuur kenmerkt? Of van de managementlaag? Of van de compliance afdeling van ABN Amro die de Israëlische diamantmiljardair Daniel Steinmetz ‘over het hoofd zag’? Wat vinden we daar dan van? Wie moet er wat van vinden?
Bestuur en management kijken niet graag in de spiegel
Smart-data-technologie levert een spiegel op waar bestuur en management niet graag in willen kijken. De informatiebeelden die ontstaan kán je niet naast je neerleggen of doorschuiven. Je kan je niet verschuilen achter procedures en maatregelen die je genomen hebt. Het doet ertoe wie je bent als bestuur. Ineens ben je als mens aanspreekbaar. Ineens wordt duidelijk welke invloed het bestuur met de eigen houding en het eigen gedrag en denken heeft op de waarde die wordt gecreëerd en hoe die invloed zich manifesteert in gedrag en cultuur van de organisatie als geheel. Daarmee resultaten, performance en continuïteit. Dáár ontstaat het probleem: dat willen die bestuurders helemaal niet. Willen toezichthouders dat dan wel? Het zou zo maar kunnen dat zij dat ook niet willen, want voor de toezichthouder geldt precies hetzelfde. Ook daar worden keuzes gemaakt die zichtbaar worden.
Nieuwe Governance
“Nieuwe Governance” wordt het zichtbaar en bespreekbaar maken van de mentale en geestelijke keuzes die mensen maken en hoe die keuzes voor organisatie en samenleving uitpakken. Keuzes die voortdurend gemaakt worden in de organisatie als levend betekenisgevend organisme. Datapatronen laten de ‘common sense’ zien die in een sociaal (deel) systeem ontstaat en hoe mensen zich statistisch houden aan afgesproken ‘normen en waarden’. Besturen en toezicht houden wordt in smart-data gedreven werken niet alleen véél efficiënter, maar ook veel effectiever. Je kan met veel minder mensen toe. Vanuit bestaande belangen geredeneerd is dat uitermate bedreigend en disruptief.
Smart-data-technologie creëert een nieuwe wereld van opereren. Niet alleen dat je de governance keuzes scherp in beeld krijgt. Maar diezelfde technologie creëert een wereld aan mogelijkheden voor nieuwe informatieproducten en nieuwe manieren om waarde te creëren. Dáár gaat de echte innovatie over. Jonge organisaties zullen daar gretig gebruik van maken. Ik vrees dat de ‘corporates’ de rupsen zijn die in het verpoppingsproces naar vlinder steeds harder proberen om rups te blijven. En dat accountantsbureaus de rupsen daarbij helpen omdat het hun verdienmodel is. Het is een ongezonde symbiotische relatie die vanzelf eindigt. Wanneer? De veranderingen gaan steeds sneller, is het enige dat daarover te vertellen is.
De auteur Chris Juta zal spreken op het komenden Behavioral Risk Congres op 29 november aanstaande op het Landgoed Groot Kievitsdal te Baarn. Chris zal ook de introductie verzorgen van het Professorendebat aldaar tijdens het networking diner.