Jaap ten Wolde
Elke organisatie streeft naar een werkklimaat waarin medewerkers hun wensen en hun ongenoegens kenbaar kunnen maken. Een open cultuur wordt dat genoemd. Alles moet bespreekbaar zijn; met collega’s en met de leidinggevenden. En als er desondanks zich integriteitsincidenten voordoen, of grensoverschrijdend gedrag wordt getoond, dan zou het werkklimaat zo moeten zijn dat de betrokkenen op hun gedrag worden aangesproken. Maar een ieder die heeft doorgeleerd op het terrein van cultuur en integriteit, weet dat ‘aanspreken’ ongelooflijk moeilijk is. Collega’s doen dat te weinig onderling, leidinggevenden nog minder. Dat laatste vaak tot teleurstelling van de medewerkers. Het gevolg is dat er veel frustraties en risico-signalen blijven hangen op de werkvloer. Met gevolgen voor personeelsverloop, een hoger ziekteverzuim en slechtere financiële resultaten. En soms met een groot financieel verlies als gevolg van boetes of reputatieschade.
Medewerkers kunnen hun leed of frustratie delen met een vertrouwenspersoon. Maar deze kan behalve het bieden van een luisterend en begripvol oor niet veel doen. Slechts moed inspreken om aan te spreken of een advies geven om gebruik te maken van de klachtenregeling: zie hierna. Als het goed is speelt de vertrouwenspersoon geen rol bij de melding.
Als enige uitlaatklep van de medewerkers dient dus de het meldsysteem, (klachtenregeling, klokkenluidersregeling, speak up systeem). En daarvan blijkt steeds maar weer opnieuw dat die niet wordt gebruikt door de medewerkers. Soms kiest de klokkenluider in arren moede een openbare klok: vgl. recent de gif affaires bij Defensie, beïnvloeding van onderzoeksrapporten bij WODC en discriminatie bij de politie.
Getuigen van incidenten noemen tijdens incidentonderzoeken de volgende belemmeringen waarom zij geen gebruik maakten van het meldsysteem:
• Gebrek aan veiligheid
o Het systeem wordt ondersteund door de eigen IT organisatie: wie kunnen er dan allemaal meekijken?
o Geen (gegarandeerde) anonimiteit.
• Onvriendelijkheid van het systeem, formele en juridische taal.
• Beladenheid van het klokluiden: dat doe je alleen bij zeer ernstige zaken.
• Bang voor consequenties: wraak door betrokkenen of leiding, publiciteit/social media, outcast worden
• Ontbreken van stimulansen om gebruik te maken van het systeem.
Bij aanbod van een veilig en vriendelijk systeem blijkt het hogere management te kiezen voor behoud van een onvolkomen systeem:
• Liever geen groei in meldingen, dat geeft gedoe met Raad van Commissarissen, ondernemingsraad en publiciteit.
• Stijging van het aantal meldingen roept twijfels op aan ethisch leiderschap van de directie.
Gebaseerd op tientallen jaren onderzoekservaring en integriteitsadviezen heeft ondergetekende een nieuwe filosofie/aanpak ontwikkeld voor een beter ‘luistersysteem’. Die aanpak voorziet in het verbreden van het meldsysteem tot een breed en veilig communicatiekanaal tussen enerzijds de medewerkers en anderzijds de leiding en andere te adresseren personen en instanties. Niet alleen te gebruiken voor vervelende zaken, ook voor leuke zaken als ideeën en complimenten, ook voor vragen en dilemma’s. Een luistersysteem dat door de leiding ook als zendsysteem wordt gebruikt. Een systeem dat prikkelt en stimuleert. Een systeem waar het hogere management trots op kan zijn.
Een systeem dat hopelijk niet wordt gebruikt, en daardoor misbruikt, door externe toezichthouders. Als zij de werking van een dergelijk systeem gaan betrekken in hun evaluatie van de organisatie dan zal de werking een bias gaan vertonen. Medewerkers zijn immer gebaat bij continuïteit van hun organisatie en zullen hun kritiek of waarnemingen verzachten.
Ondergetekende en Muel Kaptein zullen hun mening en ideeën geven over deze aanpak tijdens het Behavioral Risk Congres congres dat op dinsdag 3 december aanstaande onder de titel “Help, de klokkenluider verzuipt!” zal plaatsvinden in het KPMG-kantoor te Amstelveen. Voorafgaand daaraan zullen personen uit de sportwereld, de zorg en overheid hun probleemstelling presenteren. Een panel van deskundigen zal een en ander evalueren en becommentariëren.
Zie www.behavioralriskcongres.nl
De auteur, Jaap ten Wolde is directeur van EMTRUST en auteur van verschillende managementboeken.
Henk van den Boogaard Reageren
Boeiend. Melden werkt vaak niet, omdat er niet écht geluisterd wordt naar de melder. Of nog erger, zoals ik vanmorgen nog meemaakte, de melder krijgt er heel veel last van.
Een vertrouwenspersoon kan wel meer betekenen, zo heb ik als vertrouwenspersoon ervaren. Naast de melder blijven staan gedurende het gehele proces én daarna. Ik merk dat vertrouwenspersonen dat vaak niet aandurven en niet aankunnen. Zolang het Huis voor Klokkenluiders niet goed functioneert zal dat des te belangrijker zijn.