De sleutel tot goed toezicht: gedragsrealiteit neutraal in beeld

Chris Juta
Toezicht op gedrag en cultuur is risico-gebaseerd. Er wordt gekeken of er ontwikkelingen zijn in gedrag en cultuur die mogelijk grote negatieve invloed hebben op de financiële stabiliteit. Toezicht is daardoor nu in z’n aard negatief, omdat je wilt voorkomen dat gevaren zich gaan realiseren die met die ontwikkelingen in gedrag en cultuur gepaard gaan. De kernvraag bij toezicht is hoe je tot oordeelsvorming komt: Wát meet je nou eigenlijk als je gedrag en cultuur zegt te meten? Wat zie je dan? Wat meet je anders dan de realiteit in je eigen hoofd? Hoe zou je ooit iets anders kunnen meten dan hoe je zelf kijkt en denkt? Wát is het eigenlijk dat je wilt weten en waarom?

Hoe kun je als toezichthouder én neutraal én niet-neutraal tegelijk zijn? Neutraal in de zin dat je een waardenvrij beeld van de gedragsrealiteit op het eigen netvlies hebt; een gedragsrealiteit waar je als toezichthouder zelf onderdeel van bent. Niet-neutraal in de zin dat je ‘uiteraard’ krachtig zal optreden tegen een cultuur die aanzet tot onverantwoord of niet-integer gedrag.
Neem als voorbeeld dat je als toezichthouder constateert: “dat bestuurders en commissarissen het belang van gedrag en cultuur onderstrepen. Tevens is echter gebleken dat hun handelen niet altijd tot de gewenste veranderingen in gedrag en cultuur leidt”. Als je zoiets opschrijft, heb je als toezichthouder een gedragsrealiteit in beeld. Dan ‘zie’ je iets. Dan zie je blijkbaar bedoelingen die niet in doen worden omgezet. Misschien zoiets als ‘ja zeggen en nee doen’. Je ziet omgedraaid mensen dingen doen die in de beoordeling van de toezichthouder niet leiden tot wat de bedoeling is.
Toezichthouders kunnen alleen praten over wat ze ‘zien’ en dat betekent primair dat je kijkt naar registraties (van gevolgen) van wat mensen doen en hebben gedaan. Naar de feiten dus. Uit de registratie en de feiten kun je echter niet meer afleiden welke bedoelingen mensen hadden toen ze handelden zoals ze handelden. We kunnen net zomin registratie-data en feiten omzetten in valide voorspellingen hoe mensen zich gaan gedragen, omdat je dan veronderstelt dat bedoelingen ongewijzigd blijven. Ofwel: een conclusie zoals hierboven cursief weergegeven – hoe omfloerst ook weergegeven – kán helemaal niet. Om zo’n conclusie te kunnen trekken, is nodig dat je beschikt over houding-, gedrag- en denken-informatie waarmee je toetsbaar kunt voorspellen dat zich bepaalde resultaten of uitkomsten gáán voordoen bij bepaalde gedragspatronen. Omgedraaid: als je geen relatie kent tussen gedrag en uitkomsten, kun je nooit tegen bestuurders zeggen dat ze met hun specifieke, benoemde gedrag verantwoordelijk zijn voor bepaalde specifieke, benoemde uitkomsten. Natuurlijk is begrijpelijk wat de toezichthouder doet: realiteit aan intentionaliteit koppelen en bedoelingen achter feiten zoeken. Zoals in de uitspraak (november 2009) van de AFM dat klanten nog te vaak ‘knollen voor citroenen’ worden verkocht. Een rechter doet hetzelfde.
Jezelf uit de vergelijking weghalen als toezichthouder
Als je als toezichthouder constateert dat gedragsafspraken worden geschonden en je kunt aantonen dat dit falen op hard controls leidt tot problemen met (financiële) continuïteit, dan mag je ingrijpen. Het is de digitale forensische kant van het toezicht. Met moderne technieken zoek je in de data naar datgene wat fout is gegaan en je bestraft. Maar het gaat in de kern niet om die forensische kant: dan is de schade er al, dan kun je alleen nog maar herstellen en doen aan ‘damage control’ en reputatiemanagement. Waar gedragstoezicht nou juist in essentie om gaat, is voorkomen dat het fout gaat. Als je als toezichthouder aan de forensische kan blijft zitten en alleen oordeelt op wat je ziet en wat fout is gegaan, sluit je jezelf op in een ‘denk- en meetdoosje’ met eigen waarnemingshorizon. Je ziet als toezichthouder dat organisaties dingen wel of niet doen, al dan niet een hard control overschrijdend. Je ziet verschillen in hoe mensen en systemen zich onderscheiden. Analyse staat centraal. Je bent vervolgens gevangen in het licht van deze meting: je móet iets met de uitkomsten en dat kan niets anders zijn dan vrijspreken, straffen of belonen. Als je voorkomen of preventie als uitgangspunt hanteert ga je jezelf als toezichthouder in je oordeelsvorming niet beperken tot het feitelijk vaststellen van hard controls die worden overschreden. Dan probeer je in dialoog de intentionaliteit te betrekken in je oordeelsvorming. Het betekent dat je moet weten waar je zelf staat en vooral hoe je jezelf uit de vergelijking kan weghalen.
In de dialoog zijn identiteiten in gesprek met elkaar (en gelieerd daaraan de belangen). In dialoog gaat het om intentionaliteit en subjectiviteit en daarmee om de vraag hoe dilemma’s worden geïntegreerd. In de dialoog wordt objectiviteit teruggebracht naar de essentie: een onderscheidend kenmerk om contexten en belangen te kunnen definiëren die zich subjectief – met bepaalde intenties – gedragen. In dialoog verenig je analyse én synthese om je een beeld te kunnen vormen van ‘wat werkt’. In dialoog wissel je identiteitskenmerken uit en vormt zich een balans in wat je samen wel en niet als verschillend en onderscheidend accepteert. De sleutel tot goed toezicht is daarmee: de gedragsrealiteit neutraal in beeld krijgen als een organisatie-specifieke koppeling van én realiteit én intentionaliteit, van feiten én bedoelingen. Dán heb je een basis voor de dialoog. Dán heb je een beeld van de collectieve intelligentie van het sociale systeem: hoe goed een organisatie in staat is bedoelingen te realiseren.
Besturen zijn vaak “collectieve kleuters”
We kunnen niet genoeg benadrukken hoe verstrekkend dit is: zowel het bestuur van de onderneming (gesteund door internal audit) als de toezichthouder kan dán op een objectieve schaal kijken naar hoe gedrag en cultuur zich ontwikkelt ten opzichte van normen en benchmarks. Nu kunnen bestuur en toezicht zich verantwoordelijk maken voor de ontwikkeling van gedrag en cultuur: omdat je de gedragsrealiteit in beeld hebt als voorspelbare context-specifieke patronen van houding, gedrag en denken. Als je dán als toezichthouder bedoelingen ziet die tot verkeerde uitkomsten leiden, mag je die bedoelingen onder het vergrootglas leggen en aan het bestuur vragen: ‘comply or explain’. De sleutel tot goed besturen en goed toezicht houden is dus: de gedragsrealiteit op tafel leggen en op basis van die informatie transparante afspraken maken over wat je wel en niet bedoelt. Dat noemen we soft controls.
Besturen zijn vaak ‘collectieve kleuters’. Dan worden beslissingen genomen die ‘dom’ zijn: iedereen aan tafel weet en bedoelt het beter en iedereen aan tafel accepteert in (meestal) politiek correcte taal dat het compromis waartoe je samen als bestuur beslist (of de CEO in zijn eentje) ‘niet optimaal’ is. Dat is ‘dom’. Je functioneert samen onder het niveau dat je zou kunnen bereiken als je elkaar beter zou kunnen vinden. Je trekt elkaar steeds vaster in een niet-werkend systeem dat bepaalt ‘hoe je tot de dingen komt’. Dat kun je niemand individueel aanrekenen. We zijn het zo gewend, die gedragsrealiteit, dat we niet meer zien hoe ongelooflijk groot de puinhoop is die we ervan maken. Niemand individueel beschuldigend: we zijn een collectieve kleuter. We zijn samen oerdom.
We zien de gedragsrealiteit niet waarin we ons zelf hebben vastgezet. Dat zijn ‘missing data’. Het is daardoor onmogelijk om te zien hoe we tot uitwisseling komen met elkaar. We kunnen ‘medium & message’ niet onderscheiden: wat we uitwisselen met elkaar en hoe we dat doen. We hebben van die gedragsrealiteit individueel allemaal een beeld in ons eigen hoofd, maar het is geen collectieve landkaart, geen taal. We zijn niet in staat om samen objectief naar onze eigen gedragsrealiteit te kijken, het daarover te hebben, en daarover afspraken te maken.
Wat weten we van elkaar als we elkaar alleen in zo’n rituele dans tegenkomen en we in die dans nooit tot wezenlijke ontmoetingen komen? Spetterend nieuws is het: dat we gedragsrealiteit eenvoudig in beeld kunnen brengen. ‘Wezenlijke ontmoetingen’ op institutioneel niveau zijn en worden goed mogelijk: data gedreven, transparant ingekaderd en zonder vage psychologie. De consequenties zijn verstrekkend: voor bestuurders en voor toezichthouders. We gaan daar in volgende blogs dieper op in.
De auteur Chris Juta is Managing Partner van YX Company  en zal binnenkort als vaste blogger toegevoegd worden, rechtsboven op onze site. Dan kunt u zijn nieuwste blogs lezen, maar ook de eerdere.