De schimmel en de fruitmand: Hoe schimmel te voorkomen?

Waar het in een organisatieperspectief om gaat is de vraag: hoe zorg ik ervoor dat mijn organisatie gezond blijft. Niet alleen lichamelijk, maar ook geestelijk. De interpretatie die we aan dit uitgangspunt geven is: voorkomen is beter dan genezen. Preventie is dus ons uitgangspunt. Al het andere zit aan de forensische kant. Het voorkomen van gradaties van schimmelvorming – besmetting, infectie en ontsteking – vraagt dat je het afweersysteem of het immuunsysteem van de organisatie afstelt op de (intentionele) bedreigingen die van buiten komen.

Het zijn drie stappen:
Onderzoeken wat zich extern ontwikkelt
Grootschalig onderzoek dat duidelijk maakt wat normale (common sense) patronen zijn en wat gedragsrisico’s zijn, per land en per cultuur, per onderneming.
Weten in welke contexten zich welke houding, gedrag en denken ontwikkelen en wat bijzondere ontwikkelingen zijn t.o.v. het gemiddelde
Het resultaat: (risico)benchmarks. Het zijn dé ankers om je aan vast te houden als je internationaal opereert.
Onderzoeken wat zich intern ontwikkelt
Dat is simpelweg een interne meting. In de terugkoppeling worden de benchmarks getoond. Waar je naar opzoek bent is de eigen identiteit die wordt uitgestraald
Identiteit die zorgt voor verbinding en de mogelijkheid tot het creëren van waarde. Identiteit die de bril oplevert waardoor je naar de werkelijkheid kijkt. Je gaat zien welke patronen van gedrag en cultuur in de verschillende deelsystemen hoe bijdragen aan het eindresultaat. Je ziet in de datapatronen waar mentale energie minder en meer naar uitgaat en je ziet patronen die minder en meer succesvol zijn. Je gaat zorgen voor een interne normen: weten in welke contexten zich welke houding, gedrag en denken ontwikkelen en wat bijzondere ontwikkelingen zijn t.o.v. het organisatie gemiddelde. Je gaat zien hoe identiteit bestaat uit een complex van toestanden die samen bepalen hoe de betekenisgeving in de organisatie is georganiseerd. Dus ook hoe effectief de mentale arbeid is georganiseerd: de werkelijke arbeidsproductiviteit komt in beeld. Je gaat je onbewuste keuzen zien en ontdekt daarmee de bron van innovatie. Nu heb je stuurinformatie.
Stuurinformatie omdat je betekenis en voorspelbaarheid hebt geconstrueerd, op elk gewenst organisatieniveau en in elke gewenste dwarsdoorsnede van de organisatie, door de combinatie van X en Y.  Stuurinformatie die je eenvoudig in de bestaande werkprocessen leert hanteren, omdat het om natuurlijke informatie-betekenissen gaat. Je weet hoe kansen toe of afnemen op het ontstaan van patronen die je niet wilt hebben. Nu kun je het immuunsysteem van de organisatie bijsturen om ervoor te zorgen dat de organisatie niet ziek wordt. En waarde creërend: je leert je talenten veel beter inzetten
Alleen kpi-sturing maakt je blind
Materieel is de grote verandering die je doorvoert dat je niet alleen maar op kpi’s stuurt. Laten we de ideale situatie zo helder mogelijk formuleren:
* In de koppeling van kritische performance indicatoren (kpi) aan kritische sociale indicatoren (ksi) creëer je – dynamisch en werkende weg – het proces van zelforganisatie. Je creëert een gezonde organisatie die zichzelf betekenisgevend kan (re)produceren en daarin ook zelfbeschermend en helend kan zijn. In die betekenisgeving wordt doelbewustheid (kpi’s) en de zoektocht naar orde en toegevoegde waarde (ksi’s) geïntegreerd.
* Het bestuurlijke accent dat je aanbrengt ligt niet op verduidelijken en omarmen van ‘Big Hairy Audacious Goals’ (Collins en Porras, 1994, Built to Last) zoals het woord doelbewust misschien wel in zich heeft.
* Het accent dat je aanbrengt is: kijk naar de balans tussen enerzijds het eigen wordingsproces en de diepte van de eigen ervaringswereld. Daar is niets zweverigs meer aan: soft skills, identiteit, gedrag, cultuur, emotie, gevoel, zijn objectief meetbaar als patronen in de data die de ontwikkeling van sociaal kapitaal zichtbaar maken en anderzijds het normale, reguliere leven en de waan van de dag, met ‘als je geluk hebt’ weinig momenten die een beroep doen op je vermogen tot zelfreflectie en het vermogen tot verdieping van de eigen ervaringswereld.
Het resultaat is dat je focus ligt op wat gebeurt (het oog op de bal) en het maximaal zijn geïnformeerd over de (gedrags-)risico’s die met elke handelingsbeslissing samengaan. De besluitvorming zelf blijft de verantwoordelijkheid van het bestuur uiteraard, maar dat bestuur heeft nu zicht op de gedragswerkelijkheid waarvoor ze verantwoordelijk is. Dat is nieuw.
Chris Juta