De illusie van big data, BI en The Customer Experience

Kenny van Ierlant
In deel één van de serie demystificatie van het IT domein en digitale transformatie ging ik in op digitale transformatie en de noodzaak daarvan. Ongeveer negentig procent van de ondernemingen zit met overgefinancierde balansen of zit vast in de convenanten van hun banken die al niet staan te popelen om deze nog verder op te rekken. Het uitgeven van nieuwe aandelen om de innovatie en transformatie te financieren is niet aanlokkelijk bij de huidige lage beurskoersen. Blijft over de costbase van de onderneming uit te kleden en met de opbrengsten hiervan te investeren in de innovaties van het digitale kanaal.
Daar waar IT de aanjager was van de digitale transformatie is het in deze fase de grote hinderpaal voor versnelling van de innovatie in het bedrijfsleven en de overheid. Bedrijven zitten tot over hun oren in IT legacy. Hebben deze IT legacy nog op hun balans staan of uitbesteed naar IT dienstverleners voor perioden van 5-10 jaar. Deze IT legacy die als vanille laag over vanille laag is opgebouwd consumeert in toenemende mate het gehele jaarlijkse IT budget. Door de reflex om te kaasschaven zijn veel IT afdelingen de afgelopen jaren geconfronteerd met budgetverlagingen waardoor het noodzakelijk onderhoud op IT is uitgesteld. Dit is ten koste gegaan van de kwaliteit van deze essentiële bedrijfssystemen. Komt bij dat de meeste bedrijven al lang niet meer compliant zijn bij EDP audits en dat bij “Cyber incidents” men hartstikke “liable” is voor boetes zeker nu de wetgeving rondom cyber incidenten snel aan het wijzigen is.
De IT leveranciers die de IT landschappen van hun klanten hebben overgenomen, en daar dik belegde boterhammen aan overhielden, werden door de bezuinigingen bij hun klanten vervolgens uitgeknepen of vervangen door een andere leverancier die wel bereid was om zijn marges in te leveren. Resultaat was en is dat er geen ruimte voor innovatie bij de IT leveranciers meer is en een verslechtering van de kwaliteit van de systemen en diensten ten gevolge heeft.
Omdat deze IT leveranciers zich bedreigd voelen door de bezuinigingsdrift van hun klanten en hun uurtje factuurtje verdienmodel zwaar onder druk is komen te staan heeft men hun outsourcingsklanten aan zich gebonden voor langere perioden tegen aanzienlijk lagere opbrengsten. Deze handelswijze is existentieel voor de dienstverleners maar dodelijk voor hun klanten.
Klanten realiseren zich nu pas dat zij worden gegijzeld door hun IT legacy en hun IT dienstverleners die qua verdienmodel er baat bij hebben de boel de boel te laten. Komt bij dat de vijand niet alleen buiten zit maar ook binnen de organisatie omdat grote IT afdelingen zowel aan de “ demand als supply” zijde hun koninkrijk in stand willen houden. 9 van de 10 bedrijven hebben geen idee hoe groot de directe en met name de indirecte IT kosten zijn van de onderneming en dat deze kapitaal slurpende bedrijfsmiddelen de waarde ontwikkeling van bedrijven in de weg staan.
De illusie van big data, BI en The Customer Experience
Om in te spelen op de nieuwe digitale eisen in het verdienmodel en als “way out” van de huidige situatie gaan ondernemingen in veel gevallen zo ook overheden overstag door veelal separaat te investeren in een portal cq digitaal kanaal. Hiervoor worden jonge e-commerce professionals aan boord gehaald om de “digitale customer experience” stapje voor stapje gecontroleerd te introduceren. Grote system integrators en “digital consultancy” adviseren hun klanten met de grote belofte dat hun omvattende digitale strategieën en big data en BI gedreven projecten deze bedrijven op tijd klaar stomen voor de nieuwe digitale economie.
Edoch, negen van de tien van deze projecten blijken een illusie te zijn. De bestaande legacy infrastructuur worden met nieuwe vanille lagen aangevuld om de wirwar aan repository’s aan elkaar te knopen omdat men suggereert dat met geavanceerde BI technieken de data die uit deze systemen wordt gehaald analyses toestaan die het klantgedrag voorspellen en hoe daarop te reageren. In theorie is dat absoluut juist, edoch de praktijk is veel weerbarstiger..
Resultaat, is veelal dat de heterogene IT infrastructuur nog instabieler wordt en dat de kosten voor onderhoud en herstel, door random onverklaarbare incidenten, mede daardoor de pan uit rijzen. Komt bij dat 20 tot 30% van de betrokken repository’s corrupt zijn dan wel niet volgens een master data management model zijn opgebouwd met alle dramatische gevolgen van dien.. Kortom CRM staat niet voor “ Custom relation management” maar voor ‘ Costs really mushrooming”.
Omni-channel strategieën stranden uiteindelijk op de bestaande legacy infrastructuur. Om deze hinderpaal te omzeilen wordt traditioneel ingezet op incrementele IT legacy transformaties die heel veel tijd en geld kosten en laagje voor laagje worden afgebouwd. De complexiteit van dit soort trajecten overstijgt in praktisch alle gevallen de kennis en kunde van klanten. Men mag cynisch stellen dat de interne IT afdeling net als de ingehuurde IT professionals van de respectievelijk  IT vendors een “ vested interest“ hebben deze projecten uit te smeren over een lange periode waarbij de klant niet alleen het economisch risico draagt maar uiteindelijk er ook bedrogen uit komt.
Game changer 4.0
De grote game changers in de digitale transformatie zijn onder meer dat negen van de tien bedrijven het geld niet meer hebben voor investeringen voor de broodnodige innovaties. Dat het hebben van dikke balansen en dito cashflow geen garantie meer is voor aandeelhouderswaarde en gezonde cost/income ratio’s. Mede dat de kloksnelheid van de samenleving harder oploopt dan op de balans geactiveerde investeringen aan rendement opleveren. Dat langzame kapitaalintensieve IT transformaties in praktisch alle gevallen uitlopen op inpairments en je reinste kapitaalsverspilling zijn. Empirisch onderzoek heeft aangetoond dat IT investeringen de laatste 6 jaar een negatief rendement hebben opgeleverd. (Forrester Research). De verdienmodellen van bijna alle IT dienstverleners zijn gebaseerd op uurtje factuurtje en hebben geen visie casu quo oplossingen in huis hebben om hun klanten minimaal synchroon te krijgen met de huidige marktontwikkelingen.
Dat bedrijven als Air BNB en Uber met een “seed capital” van 250 miljoen dollar in vier jaar tijd een beurswaarde hebben opgebouwd van ca 17 miljard dollar zonder dat men beschikt over taxicentrales, chauffeurs, taxiauto’s, gebouwen en veel personeel geeft te denken. Dat geeft aan dat de waarde van ondernemingen in de toekomst meer gewaardeerd gaat worden op hun digitale immateriële activa en dito cashflow dan de bestaande waarderingen gebaseerd op dikke balansen.
Bedrijven moeten gaan begrijpen dat men versneld van bezit naar gebruik moet gaan, en men zich dient te focussen op de onderscheidende bedrijfsprocessen in plaats van de generieke. Dat “Costleadership” weer een geheel nieuwe dimensie krijgt nu bedrijven als Google, economy of scale hebben met hun datacenters en dat ze daarmee banken en verzekeringsmaatschappijen naar het leven kunnen staan wanneer ze die markten gaan betreden. Digitale Transformatie is een multi disciplinaire business transformatie en niet alleen een IT transformatie. Investeren in IT op de klassieke wijze zal derhalve geen enkel resultaat meer opleveren.
The mother of all speedbumps
Behoudens alle genoemde technische kenmerken en de consequenties van de digitale transformatie spelen de volgende elementen een rol in de groeiende weerstand die de digitale transformatie veroorzaakt. Besturen van de 9 van de 10 groot corporates en dito overheden onderschatten de impact van de digitale transformatie. De bestaande bestuurders- en investeringsmodellen en governance zijn gebaseerd op voor de crisis modellen en achterhaald. Men is overtuigd dat de digitale transformatie een IT aangelegenheid is en op het bord dient te komen van de CIO en CMO terwijl het een existentieel onderwerp is dat primair op het bord van de Raad van Commissarissen, de CEO en de CFO moet komen. De rol van de CIO is onderbelicht in het Rijnlandse model en te zwak om een daadwerkelijke verandering door te voeren. IT maakt geen deel uit van de board, dat is nooit zo geweest en zal ook nooit gebeuren. Sterker nog, de rol van de CIO is door de IT nagenoeg uitgespeeld en zal de komende jaren vervagen als IT in toenemende mate ls een dienst wordt verzorgd door grote internationale IT spelers. De  interne Corporate IT afdelingen, centraal dan wel decentraal georganiseerd,  zullen dan veelal de “ turkey with Christmas” zijn bij een snelle transformatie en zij worden daarbij gesteund door de belangen van de IT dienstverleners die ieder argument in de strijd zullen gooien om een snelle afbouw en transitie van hun legacy omgeving tegen te houden.
In het komende jaar zal ik bovenstaande problematiek verduidelijken door middel van columns op dit Risk & Compliance Platform Europe en artikelen waarbij ik op de specifieke onderwerpen zal ingaan.
De auteur, Kenny van Ierlant is Senior Director Strategy en Digital Transformation en blogger op het Risk & Compliance Platform Europe.