De competenties en intenties van leidinggevenden

Onlangs spraken we Marinus de Pooter, adviseur en trainer op het gebied van integraal kans- en risicomanagement. Regelmatig krijgt hij van bestuurders de vraag wat volgens hem het grootste risico is voor hun eigen organisatie.

Uiteindelijk gaat het volgens De Pooter daarbij over de competenties en intenties van de leidinggevenden. “Als leidinggevende moet je beslissingen nemen en dus keuzen maken. Daarbij moet je rekening houden met de mogelijke positieve en negatieve effecten van jouw afwegingen op de belangen van je relevante stakeholders. Veel hangt dan af van de mentaliteit van degene die de afwegingen mag of moet maken.” Hij vervolgt: “Om die besluitvorming in goede banen te leiden stellen organisaties spelregels op: de werkstandaarden en werkwijzen. Ze zijn doorgaans vervat in allerlei reglementen, voorschriften, richtlijnen, procedures, protocollen en werkinstructies. Daarnaast gelden er ongeschreven regels. Al die spelregels zijn werkafspraken, die bepalen wie waarover gaat en hoeveel keuzevrijheid de betrokkene daarbij heeft.”
Om goede afwegingen te kunnen maken is het volgens De Pooter nodig dat leidinggevenden bepaalde competenties hebben. “Uiteraard moeten zij de primaire processen kunnen doorgronden en weten wat relevante belanghebbenden verstaan onder ‘succes’, ‘resultaat’, ‘waarde’, etc. Kortom, zij moeten snappen wat de sleutels zijn voor het succes voor henzelf en hun collega’s. Bovenal moeten zij beschikken over leiderschapskwaliteiten en managementvaardigheden. De kwaliteit van het management is niet voor niets hét kenmerk van “high performance” organisaties.”
Hij geeft aan dat het in essentie gaat over iets waar “control frameworks” in de praktijk juist niet over gaan. “Doorgaans moeten leidinggevenden niet-gelijksporende belangen afwegen en dan zijn de (hopelijk gedeelde) visie en kernwaarden richtinggevend. Geven die helder aan in hoeverre een bepaald belang al dan niet ten koste mag gaan van andere belangen? Zo maakt het in de praktijk bijvoorbeeld nogal wat uit of de leidinggevenden geld beschouwen als doel of als middel. Het gaat dus over hun houding, gedrag en mentaliteit.”
“Bekwame leidinggevenden gaan netelige dilemma’s en lastige discussies niet uit de weg. Zij zijn alert op wat er speelt in de buitenwereld. Zij hollen niet achter elke kans aan die voorbijkomt. Zij beschikken wel over de flexibiliteit om passend in te spelen op wijzigende omstandigheden. Daarbij houden zij steeds de visie van hun organisatie voor ogen. Als het goed is, is die gericht op het creëren en beschermen van waarde voor hun belangrijkste stakeholders op langere termijn. Daar passen onrealistische doelen, roekeloos handelen en onethische praktijken niet bij”, aldus De Pooter.
“Bekwame leidinggevenden zijn ook meer coach dan commandant. Hun mentaliteit is zeer bepalend voor het werkklimaat in hun domein. Stellen zij constructieve tegenspraak op prijs? Nemen zij kritische signalen serieus? Durven medewerkers zaken die niet in de haak zijn aan de kaak te stellen? Worden de medewerkers gestimuleerd om zich verder te ontwikkelen? En is er dus ook gelegenheid om te leren van hun fouten?”
“Bekwame leidinggevenden bewaken verder dat er collega’s met het juiste profiel aan boord komen. En zij zorgen ervoor dat er afscheid wordt genomen van degenen die niet passen bij de kernwaarden. Het gaat daarbij niet alleen om het IQ en EQ van de medewerkers, maar vooral ook over het SQ, het spirituele quotiënt, ofwel hun persoonlijke normen en waarden.”
De Pooter besluit met: “Als ik ervan overtuigd ben dat de leidinggevenden beschikken over toereikende competenties én de juiste intenties hebben, dan maak ik mij niet zoveel zorgen over het risicoprofiel van die organisatie.”