Het transformatiewiel

Edwin Tuin
Organisaties verkeren continu in onbalans en worden geconfronteerd met nieuwe technologie en nieuwe sociale uitdagingen. De tijd van opeenvolgende veranderstappen (Lewin, Kotter) en stabiele periodes is voorbij. Uit onderzoek blijkt dat belangrijke valkuilen bij managen van veranderingen zijn (1) het wegebben van momentum, (2) uitblijven van benefits, (3) motivatie op pijl houden en (4) leren van veranderingen. Het is de hoogste tijd om organisatietransformatie anders te benaderen om sneller, innovatiever en goedkoper te veranderen en deze valkuilen beter te ondervangen.

Lewin (1951) en Kotter (1995) kwamen tot respectievelijk 3 en 8 stappen voor organisatieverandering. Na die stappen was de verandering ‘klaar’. Inmiddels heeft zich een revolutie voltrokken en is de wereld ingrijpend veranderd door het gebruik van internet en mobiele communicatiemiddelen. Complete bedrijfstakken transformeren, zoals de taximarkt (Uber) en hotellerie (AirBnB). Mensen wisselen veelvuldiger van baan wat tot vermindering van binding en kennisborging leidt. Maatschappelijke verantwoordelijkheid wordt belangrijker, zekerheden nemen af en eisen aan inzetbaarheid van medewerkers nemen toe. Jongere generaties (X, Y en Z), thans twintigers en dertigers, stellen andere flexibelere eisen en de ‘sense of purpose’ ofwel het ‘willen werken voor een organisatie’ wordt belangrijker. Kennis- en informatie-uitwisseling is sterk vereenvoudigd door communities en sociale media. De druk op kosten en noodzaak voor innovatie vereist optimalisering van de capaciteit van medewerkers. Kortom, de uitdaging van organisaties is om sneller, innovatiever en goedkoper te veranderen en zo synchroon te lopen met de veranderende eisen van de omgeving.
Anders denken en benaderen
Een andere benadering van organisatieverandering is nodig. De aloude paradoxen tussen “top down” versus “bottom up” en “verandering” versus “veranderd” moet worden achtergelaten. Organisaties zijn nooit af. De beste ideeën en oplossingen kunnen door iedereen worden bedacht; dat is niet exclusief voorbehouden aan enkelen of speciale afdelingen die dat vervolgens moeten “verkopen” aan een sceptische organisatie. Benader organisaties meer als een samenhangende stroom in beweging (zwerm) in plaats van strijdige initiatieven met conflicterende deadlines. Belangrijker is de overall voortgang van verandering in lijn met de business prioriteiten te houden dan het individuele projectsucces te benadrukken en daardoor een strijd te ontketenen die juist de voortgang belemmert. In plaats van alles op voorhand uit te denken moet er meer ruimte worden gegeven voor eigen initiatief. Doen en proberen – uiteraard binnen kaders van wet- en regelgeving – om vervolgens de resultaten te delen via communities of sociale media. Doorbouwen op elkaars ideeën. Wat werkt breder inzetten en wat niet werkt als les meenemen. Medewerkers in een vroeg stadium betrekken bij (strategische) ideeën om deze (eventueel anoniem i.v.m. vertrouwelijkheid en concurrentiegevoeligheid) te toetsen of verrijken. Kortom, de organisatie als totaal in beweging krijgen en laten versnellen richting een wenkend perspectief en daarbij medewerkers actief betrekken. Een beweging maken van “trekken aan verandering” richting “leiden van verandering”.
Het Transformatiewiel
Dit anders denken en benaderen vertaalt zich metaforisch goed in een wiel dat ik “Transformatiewiel” heb genoemd. (Zie illustratie bij dit artikel).  Het Transformatiewiel is opgebouwd uit een ‘buitenband’, ‘binnenband’ met daarin 4 spaken of ‘loops’ geborgd door een draai-as. De nummers – uitwerking voert hier te ver – corresponderen met de stadia van verandering rond een bepaald onderwerp.
De ‘buitenband’ gaat over het dagelijkse handelen en veranderen in de gehele organisatie; het doen, voeren van gesprekken en gebruik van digitale media. Door kennis en ‘best practices’ te delen en zodoende van elkaar te leren kan veel op eigen initiatief worden verbeterd. De ‘binnenband’ betreft het culturele aspect; het geheel van normen, waarden, drijfveren en gedragingen. Aandacht hiervoor is essentieel, want organisatieverandering zonder cultuurverandering is gedoemd te mislukken. Eenvoudig hulpmiddel is de inzet van instrumenten als Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) op basis waarvan interventies kunnen worden bepaald gekoppeld aan competentie-analyses (Insights, Management Drives, etc.).
Veranderingen – individueel te pinpointen, maar in samenhang te beschouwen – bewegen zich in een continu proces tussen de loops. Loop “Richten en besluiten” is voorbehouden aan leidinggevenden en kan op ieder niveau plaatsvinden. Het “wenkende” business perspectief wordt geschetst, kaders worden bepaald en besluitvorming over planmatige veranderingen – gerichte inzet van middelen – worden genomen.
Loop “Ontwerpen en verfijnen” betreft de architecturale en structurele onderwerpen, zoals strategie, organisatiestructuren, functiehuis, governance en ICT. Voor instrumenten in deze loops is traditioneel veel aandacht, zoals prioriteitenmatrices, beslisdocumenten, Porter-analyses, Lean Six Sigma, etc. De output van deze loop wordt ingebracht in de loop “Toetsen en verbinden”. Deze loopt dient ter rijping, voor feedback, aanscherping en aansluiting op de organisatie. Met behulp van crowd sourcing tools – naast fysieke bijeenkomsten waar samen wordt gewerkt – is het mogelijk om anoniem discussies te voeren en feedback te verzamelen om zo te leren, te verbeteren en sneller te veranderen. Meer potentieel kan worden benut en betrokken medewerkers worden meer eigenaar van de oplossing wat de invoering vereenvoudigt. Juist bij structurele veranderthema’s is (meermaals) doorlopen van deze loop van belang om goed doordachte en werkende oplossingen te realiseren.
Loop “Invoeren en veranderen” ten slotte betreft het daadwerkelijk invoeren van architecturale en structurele veranderingen. Dit betreft alle planmatige en doelgerichte veranderactiviteiten rond onderwerpen die dan al (meerdere) malen de andere loops hebben doorlopen.
Centraal en verbindend – de as waarom het wiel draait – staat “Regie en Roadmap”. Hier wordt het veranderproces gemonitord met oog op samenhang tussen en versterking van formele en informele initiatieven. De as heeft een adviserende of coördinerende rol richting andere loops met aandacht voor waarde-creatie, impact en draagvlak. Overigens, de benadering is niet ‘soft’ en ontslaat niet van de plicht passende maatregelen voor organisatiesucces te nemen. Tot zo ver deze toelichting op het Transformatiewiel.
Kortom, door organisatietransformatie te benaderen als een draaiend wiel met veranderingen die zich ontwikkelen via loops zijn we beter in staat om de belangrijkste valkuilen – (1) het wegebben van momentum, (2) uitblijven van benefits, (3) motivatie op pijl houden en (4) leren van veranderingen – te ondervangen.
De auteur, Edwin Tuin, is oprichter van organisatieadviesbureau Victalis in Utrecht.