“Krijg ik nou de schuld?”

Een internal auditor onderzoekt of een organisatie in control is bij het realiseren van haar doelstellingen. Een van de audits betreft een audit naar de effectiviteit en efficiency van bedrijfsprocessen. Bij het toetsen van de werking van interne beheersingsmaatregelen kan het voorkomen dat er onjuistheden worden geconstateerd. De verkeerde medewerker heeft een factuur geaccordeerd, een afwijkende verkoopprijs of huurprijs is vooraf niet geaccordeerd of voor de inkoop van een laptop zijn geen drie offertes opgevraagd. De interne auditor constateert de fout en rapporteert dit aan het management. Wanneer de geconstateerde fout wordt besproken met de betreffende medewerker kan hij of zij zich aangesproken voelen. De toon waarmee het voorval wordt besproken kan zelfs aanvoelen als een verwijt. ‘Krijg ik nou de schuld?’ zal de medewerker denken. De vraag is of dit terecht is.

Het is hierbij goed om de bevinding te scheiden van de oorzaak. Naast de constatering zal de interne auditor ook de oorzaak van de geconstateerde onjuistheid moeten onderzoeken. Heeft de betreffende medewerker de juiste informatie ontvangen? Is aan de medewerker op een juiste wijze uitgelegd wat hij of zij moet doen? Heeft de medewerker voldoende tijd om betreffende taak uit te voeren? Heeft de medewerker de beschikking over de juiste middelen en heeft hij of zij de juiste autorisaties in het systeem?

Wanneer de oorzaak van een foutief uitgevoerde stap in het proces is onderzocht, kunnen effectieve aanbevelingen worden gedaan voor een structurele aanpak van tekortkomingen. Het kan een uitdaging zijn om een goede oorzaakanalyse uit te voeren. De internal auditor moet hiervoor over voldoende kennis en vaardigheden beschikken.

In essentie bestaat een oorzaakanalyse uit de volgende stappen:
1. Stel vast wat er is gebeurd;
2. Stel vast hoe het is gebeurd;
3. Stel vast waarom het is gebeurd;
4. Bepaal hoe het proces kan worden verbeterd.

Dit lijkt eenvoudig, maar ervaring leert dat je bij stap 3 tot vijf keer toe de waarom-vraag moet stellen voordat de echte oorzaak blootgelegd wordt. Een klassiek voorbeeld dat het effect toont van ‘vijf keer waarom’ is het afbrokkelende ‘Jefferson Memorial’ in Washington D.C. Het monument vertoonde slijtage en de vraag was hoe dat kwam. De oorzaakanalyse ging als volgt:
1. Waarom slijt het gebouw? Omdat het elke twee weken intensief wordt schoongemaakt met een hogedrukspuit.
2. Waarom wordt het gebouw zo intensief schoongemaakt? Omdat het elke twee weken helemaal onder de vogelpoep zit. Men hing netten op om de vogels op afstand te houden. Dat hielp niet. De vogels vlogen er onderdoor en esthetisch was het niet fraai. De analyse moest worden uitgebreid.
3. Waarom zijn er zoveel vogels bij het monument? Omdat er voedsel in overvloed is (spinnen).
4. Waarom zijn er zoveel spinnen rondom het gebouw? Omdat ze zich tegoed doen aan de vele insecten die er rondvliegen.
5. Waarom vliegen er zoveel insecten rond het monument? De insecten komen af op de lampen die elke avond aangaan om het monument te verlichten.

Er bleek een eenvoudige oplossing mogelijk. Wanneer de lampen later werden aangezet nam het aantal insecten met maar liefst 90% af. Met de spinnen verdwenen ook de vele vogels en werd het gebouw minder vies. Een grondiger analyse resulteerde in een effectieve oplossing.

De medewerker met wie de fout werd besproken vormt vaak een essentiële bron voor een grondige oorzaakanalyse. Op deze wijze wordt de medewerker betrokken bij de oplossing van het probleem in plaats van dat hij of zij het gevoel krijgt de schuld in de schoenen geschoven te krijgen.

De oorzaak ligt veelal in een van de volgende categorieën:
– Strijdigheid doelstellingen
– Organisatiebeleid
– Inrichting organisatie
– Procedures
– Ontwerp van het proces
– Onderhoud van het proces
– Communicatie
– Opleiding en training

Een oplossing voor een goed onderzochte oorzaak leidt op deze wijze tot professionalisering van de organisatie.

Cosmo Schuurmans