Geert Haisma
In een eerder verschenen artikel op dit platform heb ik de algemene context geschetst van de drie belangrijke items als we spreken over risk management. Dat was de theorie, maar hoe zit het dan in de praktijk? De concrete uitwerking en aanpak met behulp van bestaande voorbeelden spreekt immers meer tot de verbeelding. Vandaar dat u hieronder een drietal voorbeelden uit de praktijk aantreft. Het eerste gaat over ‘doeldenken’, het tweede over gebrek aan effectiviteit als gevolg van het niet stellen van doelen en het laatste voorbeeld gaat over de aanpak bij een gemeente die dankzij de toegepaste methodiek en passant ook nog even 900.000 euro aan besparing mee kon pakken.
Het eerste voorbeeld gaat over het onderwijs. In bijeenkomsten met enkele grote voortgezet onderwijsinstellingen wordt kennis gedeeld en worden lijsten met top risico’s opgesteld. Deze lijsten worden periodiek geactualiseerd met herkenbare risico’s. Nadat de lijsten recentelijk waren geactualiseerd vroeg de workshopleider aan de onderwijsinstellingen wat hun belangrijkste doelstelling was. De kwaliteit van onderwijs was het antwoord, daar was iedereen het snel over eens. Vervolgens kwam de vraag: Wat zijn de belangrijkste risico’s die de kwaliteit van onderwijs bedreigen? ‘Dat leraren veel individueel opereren en dat er een grote kloof is tussen leraren en bestuur’. Interessant te zien dat dit risico enkele jaren geleden niet op het lijstje stond, en bij de laatste actualisatie weer niet. Terwijl dit het risico is waar scholen het echt over moeten hebben om succesvol te zijn in de kwaliteit van onderwijs. Denken vanuit doelen leidt blijkbaar tot andere risico’s dan gewoon brainstormen over risico’s. En wel tot de risico’s die er het meest toe doen om succesvol te worden. Met gewone brainstormsessies over risico’s blijven de leraren in de linker roeiboot maar gewoon door roeien… (zie foto boven dit artikel).
Gebrekkig, niet effectief management door gebrek aan doelen
De Raad van Bestuur van een bedrijf met zo’n tweeduizend medewerkers was ontevreden over de laag managers onder hen. Zij pakten hun taken onvoldoende zelfstandig op. De adviseur die het bestuur strategisch begeleidde vroeg daarop naar de bedrijfsdoelstelling. Het viel een minuut stil, waarop de CEO zei dat ze wilden groeien en een omzetstijging wilden realiseren. Dit werd meteen ter discussie gesteld door de CFO die stelde dat de focus ligt op het behalen van meer winst. Doelstellingen die op gespannen voet staan met elkaar. Lange termijn versus korte termijn. Wat betekent dat voor de 50 managers in de organisatie die elke dag weer keuzes moeten maken? Onduidelijkheid! En deze onduidelijkheid leidde ertoe dat een ieder naar eigen eer en geweten keuzes maakte en regelmatig op onbegrip stuitte bij de Raad van Bestuur. In de ogen van de Raad van Bestuur deden ze namelijk niet altijd de juiste dingen. Het probleem lag hier echter niet bij de hard werkende managers, maar bij de Raad van Bestuur die geen duidelijke doelen en kaders stelde waar de managers hun beslissingen op konden baseren.
Praktijkvoorbeeld gemeente met als bijvangst 900K besparing
Gemeente X heeft als doel vanuit de WMO om de eenzaamheid onder ouderen terug te dringen. Daarvoor worden ouderen 3 dagdelen per week met busjes naar een zorgaanbieder gebracht voor recreatieve bezigheden. De kosten hiervoor bedragen € 1,4 miljoen per jaar. Veel ouderen blijken bij nadere bestudering van data in slechts enkele wijken te wonen waar ook publiek toegankelijke buurtcentra aanwezig zijn. De gemeente kan 60% van de ouderen activiteiten in buurtcentra op loopafstand aanbieden gedurende 5 dagen per week. Voor de begeleiding worden 2 nieuwe medewerkers aangetrokken voor € 100k. De besparing voor de gemeente is ongeveer € 900k per jaar. Daarnaast biedt zij ook nog een veel beter maatschappelijk rendement door 5 dagen per week activiteiten aan te bieden en de zelfredzaamheid van ouderen zoveel mogelijk te stimuleren.
De auteur drs. Geert Haisma is partner van Fully in Control en de auteur bedankt prof. dr. P.B. Boorsma, emeritus hoogleraar risicomanagement en openbare financiën aan de Universiteit Twente, voor zijn opmerkingen.
