LEAD: Een dialogisch systeem en een operationalisering van Nieuw Denken over Governance

Chris Juta
De kern van LEAD (Learn – Engage – Authentic – Deliver) als dialogisch systeem bestaat uit basale vragen die je elkaar stelt en waarop je met elkaar antwoorden geeft. De kracht van het systeem is dat je de totaliteit in beeld hebt met die vragen en dat als je afgestemd bent met elkaar in de beantwoording van die vragen je absoluut zeker weet dat je samen succesvol gaat zijn. Je creëert niet alleen de juiste mentaliteit met elkaar, maar je weet ook absoluut zeker dat je met elkaar een integer systeem creëert. De mentaliteit waarmee je waarde creëert en de integriteit waarmee je randvoorwaarden invult en dus de heelheid van het systeem verzorgt, zijn fundamenteel gekoppelde begrippen en energieën. Integriteit en mentaliteit volgen uit hoe je afgestemd raakt in wat je te doen hebt met elkaar. Afgestemd raken in hoe mensen betekenis geven aan de realiteit is de kern van nieuw denken over governance. LEAD is het antwoord op de vraag: hoe organiseer je betekenisgeving?

LEAD is volkomen in tegenstelling met wat bestuurders en de meeste wetenschappers nog steeds denken over hoe je organisatiegedrag van bovenaf ‘bestuurt’ door middel van een paar ‘parameters’. Een denken waarin de mens is verschrompeld tot een rationeel handelend ‘deeltje’ in een veel-deeltjes-systeem. Een denken waarin integriteit een set van voorschriften is voor hoe zo’n rationeel handelend deeltje zich dient te gedragen. Via een stappenplan kan je komen tot het integrireitsbeleid dat je vervolgens alleen maar hoeft uit te voeren. Ik daag u uit om na te denken over wat hier voor een griezelige werkelijkheid wordt verdedigd: dat integriteit het nemen van moedige ‘existentiële’ besluiten inhoudt, waarbij de bestuurder trouw is aan de zaak en niet aan zichzelf. Wel, we kunnen met z’n allen zien wat dat soort moedige bestuurlijke beslissingen voor mens en samenleving kan betekenen.
Vier domeinen en een medaille met twee kanten
LEAD beschrijft vier domeinen waarin houding, gedrag en denken van mensen ontstaan: leren, verbinden, leveren en jezelf zijn. Het Engels is mooi vanwege de gevoelswaarde die leiderschap heeft. LEAD ís leiderschap aan de dag leggen. Leiderschap in de betekenis van leiderschap over je jezelf en de waarde die jij creëert in hoe jij betekenis geeft aan de realiteit waarin je leeft. Leiderschap dat je tegelijkertijd samen ontwikkelt als team en als organisatie in de waarde je met elkaar creëert in de verbinding die je hebt met elkaar. Dit soort denken over leiderschap contrasteert sterk met een veelheid aan ‘cursussen’ en ‘modellen’ voor leiderschap die de markt kent.
LEAD is een medaille met twee kanten. Aan de ene kant beschrijft LEAD bewustwording, aan de andere kant beschrijft LEAD iets dat je concreet doet. LEAD koppelt daarmee bewustzijn en realiteit als tweerichtingsverkeer: bewustwording leidt tot doen en omgedraaid leidt doen tot bewustwording. LEAD representeert “systeem-1”: er zijn vier domeinen van bewustwording in ons brein waarin houding, gedrag en denken van mensen ontstaan aan de ene kant. Dan is het metafysica. Terwijl tegelijkertijd aan de andere kant van de scheidingslijn “systeem-1” als output heeft dat het lichaam tot handelen overgaat in reactie op wat als realiteit wordt waargenomen en gewaar geworden. Handelingen die zichtbaar worden als bewegingen in ons zenuwstelsel van neuronen, gliacellen en synapsen. Dan is het neurologie en fysica geworden. LEAD verbindt met andere woorden de objectieve wereld ‘out there’ – dat ís onze gedragsrealiteit – met de subjectieve wereld ‘in there’, dat is het denken en voelen van mensen.
Ik ga in dit artikel niet dieper in op het proces van betekenisgeving zelf, waarvan LEAD en dus systeem-1 onderdeel is. Het gaat om een cyclus van betekenisgeving in het menselijke brein waarin lichaam en geest gekoppeld worden. Een cyclus waarin waarneming en gewaarwording leiden tot een reactie op wat wordt waargenomen. Terecht mogen lezers vragen hierover stellen. Hoe werkt die lichaam-geest-koppeling? Wat is dan zelfbewustzijn? Hoe kom je op vier domeinen? Hoe weet je dat er niet meer dan deze vier zijn? Welke en hoeveel hogere systemen dan “systeem-1” zijn er? Wat doen die dan? Ik verwelkom deze nieuwsgierigheid en het ís belangrijk dat we gaan begrijpen hoe bewustzijn en realiteit samenhangen. Omdat de Hero’s journey van elk mens in dit leven gaat over hoe je bewustwording in realiteit vertaalt en omgekeerd. Daarmee het ‘verschijnsel mens’ creërende. In dit artikel concentreer ik me op de operationalisering van LEAD als een inspirerend concept voor het team en organisatieontwikkeling en dus ook governance.
Eigenwaarde
De kern van LEAD is het inzicht dat de vier domeinen van houding, gedrag en denken die LEAD beschrijft, domeinen zijn waarop de eigenwaarde van de mens ontstaat. Eigenwaarde als een neutraal begrip: de neerslag van bewustwording in realiteit. Dus hoe denken is terechtgekomen in doen. Eigenwaarde is dat wat een mens zintuiglijk waarneembaar voor de ander, van zich zelf geeft in de interactie met de ander. Daar vind je vervolgens zelf wat van en dan ontstaat zelfwaardering. Daar vinden anderen ook wat van zoals teamgenoten en de klant waaraan je (samen) een dienst verleent. Daarmee ontstaat het begrip waarde: eigenwaarde krijgt (economische) waarde in de interactie met de ander. Dat is de hele tijd het spel dat je met elkaar speelt: dat eigenwaarde ook iets is dat waardevol is voor de ander. Als eigenwaarde wordt ‘geproduceerd’ die in de realiteit geen waarde voor de ander heeft, hoor je niet thuis in het spel dat je samen speelt. Als je LEAD volgt kom je daar vanzelf achter. Niet alleen voor jezelf, maar in elk team. Ongeacht welk je doet, in wat voor omgeving dan ook.
 
Learn: Leren we voldoende van en met elkaar?
1. Geloven we in hetzelfde?
Nemen we hetzelfde waar, hebben we hetzelfde vertrouwen in de toekomst, voelen we ons over dezelfde dingen onzeker?
2. Hebben we dezelfde perceptie?
Ervaren we hetzelfde, zien we dezelfde risico’s, zien we dezelfde consequenties?
Engage: Zijn we voldoende in verbinding met elkaar?
3. Hebben we dezelfde betrokkenheid?
Hanteren we dezelfde spelregels, heeft iedereen dezelfde inbreng, voelt iedereen zich veilig?
4.  Hebben we dezelfde spelopvatting?
Wordt er voor elkaar gezorgd, delen we elkaars belangstelling, kan iedereen doen wat hij echt wil doen?
Authentic: Is iedereen echt present?
5.  Kan iedereen zich vrij manifesteren?
Staat iedereen in z’n kracht, kan iedereen zich vrij uitdrukken, kan iedereen authentiek zichzelf zijn?
6.  Laat iedereen in de realiteit voldoende van zichzelf zien?
Is iedereen authentiek zich zelf, is iedereen vrij in het tonen van z’n emoties, komt iedereen ook echt op voor zich zelf?
Deliver: Hebben we dezelfde ideeën over wat de prestatie is die geleverd moet worden?
7.  Hebben we dezelfde ideeën over wat ons productief doet zijn?
Hanteren we dezelfde uitgangspunten voor hoe we onze taken en verantwoordelijkheden uitvoeren, hanteren we dezelfde kwaliteitseisen, delen we wat de WAARDE is die geleverd moet worden?
8.  Hebben we dezelfde ideeën over wat ons effectief doet zijn?
Hanteren we dezelfde morele standaards, denken we hetzelfde over de dienst die we leveren, presteren we naar vermogen?
 
Zoals in de figuur te zien is, bevat elk van de vier domeinen steeds twee fundamentele vragen, zodat er acht fundamentele vragen ontstaan. Omdat LEAD een logisch systeem is, kun je steeds gedetailleerder worden. Ik heb daarom in het schema hierboven nog één detailniveau toegevoegd: Elke van de acht vragen, heb ik drie deelvragen meegegeven. Zo ontstaat bij elke vraag context. Beter: zo ontstaat bij elke vraag de mogelijkheid om er een eigen context aan te geven. Want in elke omgeving is de situatie weer anders.
Operationalisering van LEAD is simpel
Het enige dat je moet doen is afspreken dát je het dialogisch systeem gaat toepassen, hóe je dat gaat doen, wanneer je het doet en hoe je daarover rapporteert en terug gerapporteerd krijgt.
Een voorbeeld: je begint met af te spreken dat alle teams maandelijks (of zo vaak als nodig) één bespreking hebben met alleen deze vragen op tafel. Je hebt de verplichting om samen afgestemd te zijn in je antwoorden. En minstens afgestemd te raken over waar je niet over afgestemd raakt. Maak het niet moeilijk: laat elk teamlid punten aan de vragen geven op een schaal van één naar vijf. Hoe meer punten een vraag krijgt, hoe meer aandacht en dus energie die vraag opslurpt. Dus weghaalt uit het arbeidsproces. Dus mensen vermoeider maakt dan nodig. Hoe minder punten je geeft aan een vraag, hoe minder zo’n vraag een ‘issue’ is. Het team krijgt voor zichzelf scherp in beeld waarin afstemming aanwezig is en juist ontbreekt, wat werkplezier wegneemt. Dus wat het creëren van eigenwaarde – die voor de klanten waarde heeft – blokkeert. Wie of wat ook die klanten zijn. Raak ook afgestemd in wat je samen wel kan doen en wat buiten je macht ligt om te doen. Waar je dus hulp bij nodig hebt. Spreek die hulpvraag uit in een addendum. Het puntenlijstje met die bijlage lever je aan bij HR die alle lijstjes en hulpvragen verzamelt en aan de Raad van Bestuur voorlegt. Het is super eenvoudig om zo voor de organisatie als geheel en voor verschillende domeinen binnen een organisatie, de prioriteiten helder te krijgen waar faciliterende aandacht naar uit moet gaan.
Natuurlijk kun je dat allemaal heel eenvoudig automatiseren. Ja, een cultuuronderzoek met een fundamenteler ingerichte vragenlijst kan ook en geeft meer informatie. Alles kan. Geld en techniek zijn hier niet de issue. Het is alleen maar willen.
Een heel klein beetje meer afstemming maakt het verschil
Het allerbelangrijkste dat je gaat leren als je LEAD toepast: dat de vragen die je gebruikt om onderling afgestemd te geraken, een systeem representeert dat er is. Een systeem dat in elk brein van elk mens actief is. Wat je gaat leren is dat je steeds maar kleine zetjes hoeft te geven in een beweging die je met elkaar maakt. Een beweging waarin houding, gedrag en denken van mensen ontstaan en vervolgens in handelingen van mensen neerslaan. Een beweging die er ís. Omdat bewustzijn en bewustwording ís. Omdat die beweging en die bewustwording een volkomen natuurlijk proces vormen, eigen aan alle mensen. Je leert alleen maar gebruik te maken van die beweging. Je stuurt bij. Je gooit niet alles om.
Het is geen ‘veranderingsmanagement’ in de taal van neoklassiek geschoolde organisatiedeskundigen. Ik zeg het hier hardop en ik weet inmiddels maar al te goed wat ik aan oude energie tegenover me vind: dat soort veranderingskunde is achterhaalde kunde en wetenschap.
LEAD leer je snel en je zult merken: een klein beetje meer afgestemd zijn doet wonderen in een wereld van mensen die niet zijn afgestemd. Afstemming is nooit doel geweest van klassieke governance en dus ook management. Achteraf een droevige constatering. Met een klein beetje meer stroomlijning van de organisatie op dieper niveau – dus in hoe mensen betekenis geven aan hun realiteit – gáát de organisatie sprongen in performance maken. Dat zou bestuurders toch moeten aanspreken?
De auteur, Chris Juta zal tijdens het Behavioral Risk Congres op donderdag 29 november aanstaande in Baarn het bovenstaande toelichten en zijn visie delen met de aanwezigen, die daar natuurlijk op kunnen reageren.