Snel inzicht in de onderhuidse processen in uw bedrijf

Gert de Jong en Desiree Meurs
Hoe kunt u met soft controls de organisatie helpen zijn doelen te bereiken, hoe werkt u als controller, risk manager, auditor of compliance medewerker aan een sterkere en meer integere cultuur? En wat doet u eigenlijk met de keur aan meetinstrumenten op het gebied van cultuur, motivatie en gedrag? De softcontrol scan voor het midden- en kleinbedrijf maakt het mogelijk snel en kostenefficiënt inzicht te krijgen in de factoren die buiten uw management controlframework vallen. Door deelname aan dit project helpt u daarbij studenten en docent-onderzoekers van Hogeschool Rotterdam en Amsterdam én (uw eigen) mkb-onderneming. 

Organisaties stellen zich doelen – al dan niet geformuleerd vanuit hun missie, visie en/of strategie – en maken plannen om die doelen te bereiken. Vervolgens proberen ze de vinger aan de pols te houden om te zien of ze nog voldoende op koers liggen. Dat is de grondgedachte achter de planning-en-controlcyclus, waarbij management control als de genoemde vinger aan de pols kan worden gezien. Onder management control verstaan Merchant en Van der Stede (2012, p.5) “… all the devices or systems managers use to ensure that the behaviors and decision of their employees are consistent with the organisation’s objectives and strategies.”
Die ‘devices’ waar zij over spreken zijn veelal cijfermatige zaken: doelen, procedures, targets. Het blijkt dat deze ‘harde gegevens’ vaak onvoldoende mogelijkheden geven om organisaties op koers te houden (Kaptein & Wallage, 2010). De laatste tijd is daardoor de behoefte ontstaan om aanvullend met andere beheersingsmaatregelen te werken; die samengevat kunnen worden met de term soft controls. Waar hard controls meer gericht zijn op cijfers en regels, gaat het bij soft controls om gedrag en cultuur. Soft controls worden dan ook wel omschreven als (beheers-)maatregelen die ingrijpen op casu quo appelleren aan het persoonlijk functioneren van medewerkers. Het gaat om maatregelen die van invloed zijn op bijvoorbeeld motivatie, loyaliteit, ethiek, integriteit en inspiratie (de Heus & Stremmelaar, 2000). Het zijn – anders gezegd – beheersingsmaatregelen die betrekking hebben op gedrag en cultuur binnen organisaties. Helderheid, voorbeeldgedrag, betrokkenheid, transparantie en bespreekbaarheid zijn voorbeelden van soft controls (Kaptein & Kerklaan, 2003; Kaptein, Rozekrans, & De Groot, 2005; Vink & Kaptein, 2008).
Hard én soft
Zoals gezegd gaat het bij soft controls om beheers- en sturingsmechanismen die aanvullend zijn. Uit diverse onderzoeken blijkt dat organisaties moeilijk in controle kunnen blijven, als ze alleen maar hard controls gebruiken, of alleen maar soft controls (Alvesson & Kärreman, 2004). Het belang van cultuur en gedrag wordt door steeds meer organisaties onderkend. Een aantal jaren terug publiceerde De Nederlandse Bank een rapport dat hierop wees (De Nederlandsche Bank, 2013) en tal van organisaties besteden aandacht aan cultuur en gedrag. Dat gebeurt onder diverse namen. Naast soft controls worden de termen cultural controls, good conduct drivers, social controls, organizational control (Ahrens & Mollona, 2007) gebruikt. Daarbij worden niet alleen verschillende termen gebruikt, maar is de uitwerking wat dan onder soft controls (die term blijven we hier toch maar gebruiken) moet worden verstaan, ook verschillend. Het blijkt voor mkb-bedrijven soms lastig om binnen die veelheid aan termen en bijghorend scala aan onderverdelingen handen en voeten te geven aan soft controls; mkb-ers geven aan dat ze onvoldoende mogelijkheden hebben om met soft controls te werken.
Twee voorbeelden
Twee voorbeelden kunnen dat illustreren. Het komt regelmatig voor dat als er iets fout gaat binnen een organisatie als in een reflex de procedures worden herzien en de regels aangescherpt. Maar naar mate regels strikter zijn geformuleerd, raken mensen meer geneigd om die regels dan maar precies zo te volgen en minder om zelfstandige inschattingen te maken wat nu wenselijke en verstandig is om te doen. Anders gezegd: regels vragen gehoorzaamheid in plaats van verantwoordelijkheid. Zeker ook binnen het mkb heeft men behoefte aan medewerkers die zich verantwoordelijk voelen, maar met toepassing van hard controls lijk je dat dus eerder af te remmen.
Het tweede voorbeeld verwijst naar een specifieke situatie. Een bedrijf was in onderhandeling over een grote order met een klant. Daar zat potentieel in, want door de gesprekken over de ene klus, kwam ook uitzicht op een aanvullende klus. Daarover zou dan nog wel langer onderhandeld en vergaderd moeten worden. Daarmee kwam het bedrijf voor een dilemma.: als ze hun targets voor dat jaar wilden halen (en de hard controls schreven dat voor) zouden ze snel zaken moeten doen. En daarmee zouden ze de kans op de vervolgklus verspelen … Ook hier weer de vraag met wat voor beheers- en sturingsmechanismen kun je dit soort zaken voorkomen?
Soft controls in de praktijk
Er is weinig kennis over soft controls in de dagelijkse praktijk van middelgrote en kleine ondernemingen en er zijn onvoldoende gratis instrumenten beschikbaar die speciaal geschikt zijn voor soft controls in het mkb. Een samenwerkingsverband van Hogeschool Rotterdam en de Hogeschool van Amsterdam is daarom bezig om een scan te ontwikkelen voor het mkb.
De scan zou mkb-bedrijven inzicht moeten geven in de mate waarin ze ‘in soft control’ zijn. Daarnaast helpt die scan om
• inzicht te krijgen in de soft controls die mkb’ers toepassen;
• inzicht te krijgen waar het werken met soft controls verbeterd kan worden;
• handreikingen te verzamelen voor beheers- en sturingsmechanismen om de organisatiecultuur, met bijbehorende houding en gedrag, te verbeteren.
Met het onderzoeksproject soft controls in control werken Hogeschool Rotterdam en de Hogeschool van Amsterdam de komende twee jaar aan bovenstaande onderzoeksthema’s . Allereerst moet er een goede en gevalideerde scan ontwikkeld worden. Om deze scan te ontwikkelen wordt onderzocht naar welke aspecten onder soft controls gerekend kunnen worden. In de conceptversie concentreren we ons op motivatie, ethisch handelen, betrokkenheid en loyaliteit, zelfsturend vermogen, vertrouwen, leiderschap en communicatie. Maar zijn dit de aspecten die er werkelijk toe doen om inzicht te krijgen in de mate waarin mkb-bedrijven in soft control zijn? Een studie naar de verschillende modellen en aspecten vanuit verschillende invalshoeken zal licht op de zaak werpen.
Deelname van ondernemingen gevraagd
De scan moet natuurlijk ook bruikbaar zijn in de praktijk van het mkb. Vandaar dat we in dit project samenwerking zoeken met verschillende mkb-bedrijven. Tijdens het onderzoek nemen we de scan een aantal maal bij hen af en evalueren zowel de uitkomsten als het gebruik. Hiermee maken we de scan hanteerbaar en optimaal geschikt voor het verkrijgen van inzicht.
Voor dit project is een subsidie toegekend; het onderzoek is officieel per 1 april van start gegaan. Onderzoekers, studenten en bedrijven werken samen aan de scan. Daarbij kan de onderzoeksgroep meer partners vanuit het mkb gebruiken die willen samenwerken in dit project. Ze kunnen actief meedoen of aangeven op de hoogte gehouden te willen worden van de vorderingen.
Heeft u interesse in deelname aan dit project? Neem dan contact op met Gert de Jong of Desiree Meurs, de projectleiders van dit onderzoek van resp. Hogeschool van Amsterdam en Hogeschool Rotterdam. Een onderdeel van het project is eveneens dat er artikelen in vakbladen gepubliceerd zullen worden; daarnaast zal de onderzoeksgroep via het komende Behavioral Risk Congres dd 28 november aanstaande in Baarn en symposia het gesprek met het werkveld opzoeken. Wij houden u – al dan niet als deelnemende partner – dus graag op de hoogte van de ontwikkelingen.
Over de auteurs:
* dr. Gert de Jong is docent-onderzoeker bij de opleiding Bedrijfseconomie en binnen het lecto-raat Corporate Governance and Leadership van de Hogeschool van Amsterdam: g.p.de.jong@hva.nl
* Desiree Meurs MSc is docent-onderzoeker bij de opleiding Commerciële Economie en werkzaam binnen het lectoraat Finance and Business Innovation van Hogeschool Rotterdam: d.n.d.meurs@hr.nl
Literatuur
* Ahrens, T., & Mollona, M. (2007). Organisational control as cultural practice—A shop floor ethnography of a sheffield steel mill. Accounting, Organizations and Society, 32(4–5), 305-331. doi:2048/10.1016/j.aos.2006.08.001
* Alvesson, M., & Kärreman, D. (2004). Interfaces of control. technocratic and socio-ideological control in a global management consultancy firm. Accounting, Organizations and Society, 29(3), 423-444. doi:10.1016/S0361-3682(03)00034-5
* De Heus, R. S., & Stremmelaar, M. T. L. (2000). Auditen van soft controls. Deventer: Kluwer.
* De Nederlandsche Bank. (2013). Leading by example. gedrag in de bestuurskamers van financiële instellingen. Amsterdam: de Nederlandsche Bank.
* Kaptein, M., & Wallage, P. (2010). Assurance over gedrag en de rol van soft controls: Een lonkend perspectief. Maandblad Voor Accountancy En Bedrijfseconomie, 84(12), 623-632.
* Kaptein, M., & Kerklaan, V. H. M. (2003). Controlling the ‘soft controls’. MCA, Management Accounting & Control, (7), 8-13.
* Kaptein, M., Rozekrans, R., & De Groot, R. (2005). Integriteitklimaat als auditobject. MAB, Maandblad Voor Accountancy En Bedrijfseconomie, 79(10), 466-474.
* Merchant, K. A., & Van der Stede, W A. (2012). Management control systems: Performance mea-surement, evaluation and incentives (3rd ed. ed.). Harlow, England ; New York: Financial Times/Prentice Hall.
* Vink, H. J., & Kaptein, M. (2008). Soft controls bij de rijksoverheid. de oorzaken van recht-matigheidsfouten onderzocht. Maandblad Voor Accountancy En Bedrijfseconomie, 80, 256-262.